EXPLORER AVANT DE LANCER UN PROJET…
Utilisons la méthode « QRCODE » : Questionnement, Recherche, Confrontation, Orientation, Définition, Engagement
1.Le Questionnement :
Poser par écrit les questions simples : Qui et pour qui ? Quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
(l’hexamètre Quintilien QQQOCCP)
2.La Recherche :
Identifier en interne et en externe des projets similaires
3.La Confrontation :
S’entourer de collègues, si possible, avec des profils différents du notre et proposer une séance de recherche d’idées : Brainstorming, MindMapping, cartes mentales sont des outils adaptés à cette phase
4.L’Orientation :
En fonction des avis, idées et remarques recueillies à la phase 3, dégager des priorités (on peut utiliser ici la matrice d’Eisenhower). Ces priorités sont à mettre en lien avec les objectifs stratégiques et les ressources de notre entreprise
5.La Définition :
Reprendre le descriptif originel (QQQOCCP) et insérer les éléments des phases successives, puis poser des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalisables, Temporels)
6.L’Engagement :
Sur une « feuille de route », prendre les décisions suivantes : poser une échéance (même artificielle), une date de démarrage, définir le budget consacré, identifier les compétences nécessaires et mobiliser les Ressources Humaines dans et/ou hors de l’entreprise…et peut-être le plus important : définir son rôle de chef de projet et son organisation individuelle durant tout le projet.
Chaque projet est une aventure, chaque chef de projet est d’abord un explorateur.
Auteur : XR PELLEREAU – 2026
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ANALYSER LA FAISABILITE D’UN PROJET…
Posons-nous les questions suivantes :
-Le projet est-il faisable dans le temps imparti ?
-Est-ce que nous disposons des ressources (humaines, matérielles, immatérielles, financières) suffisantes et adaptées ?
-Quelles sont les conséquences de la mise en œuvre du projet sur notre organisation interne ?
-Est-ce que le projet est en phase avec la vision stratégique, la culture et l’image de notre entreprise ?
-Quelles opportunités humaines, économiques, financières, technologiques nous apporterait le projet ?
-Est-ce que nous disposons d’une méthodologie précise de conduite de projet ?
-Avons-nous déjà mis en place un projet similaire ? Si oui, quels sont les résultats et les enseignements que nous pouvons en tirer ?
-Quels sont les risques liés au projet et avons-nous une méthode pour les classer, les analyser, les anticiper ?
-Quel est le retour sur investissement (R.O.I.) du projet ?
Analyser la faisabilité d’un projet nécessite une formation de chef de projet, un outillage du Risk Management, un accompagnement sur-mesure et objectif, un regard extérieur.
Auteur : XR PELLEREAU – 2026
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CONCEVOIR UN PROJET…
Quelques principes méthodologiques :
-Définir le concept : formuler l’idée de départ, déterminer les conditions de sa concrétisation, dégager les opportunités, mais aussi les risques
-Dessiner un prototype du projet : utiliser le Design Thinking, décrire en images et mots-clés les grandes étapes de mise en œuvre (à l’instar du Storyboard utilisé dans le cinéma), cartographier le processus-clé (avec un logigramme par exemple), et bien sûr s’aider de son IA favorite
-Rédiger un cahier des charges avec objectifs, actions principales, répartition des responsabilités entre les parties prenantes, définition des attendus réciproques, choix des indicateurs-clés de performance du projet (les KPI), des modalités de mise en œuvre (protocole), de suivi, de prise de décision et d’évaluation des résultats et des moyens
-Réaliser un POC (Proof Of Concept), sorte de projet miniature. On choisira par exemple un service ou un site-« pilote »
-Tester le POC : analyser les actions, les écarts entre ce qui était prévu et ce qui a été obtenu, vérifier, corriger, enrichir le processus-clé
-Faire valider le projet : GO, Go partiel, NO-GO en argumentant à partir des résultats et des correctifs apportés sur l’expérimentation du POC
-Etendre le processus-clé à l’ensemble du périmètre choisi initialement pour le projet
Concevoir un projet et le tester permet de mieux agir, anticiper les risques et aléas et gagner en efficacité
Auteur : XR PELLEREAU – 2026
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STRUCTURER SA CONDUITE DE PROJET…
La légitimité du chef de projet repose beaucoup sur sa capacité à organiser le projet et à s’organiser soi-même.
Quelques principes d’organisation d’un projet :
-Une planification souple du projet avec un GANTT ou équivalent avec des jalons visuellement identifiés
-A chaque jalon, une revue d’avancement pour faire un état des lieux : les actions à réaliser, celles en cours, celles terminées mais aussi pour réajuster si besoin les échéances intermédiaires suivantes (principe du « plan glissant »)
-Un plan pour chaque action avec les questions QQQOCCP à se poser mais aussi les solutions et ressources alternatives (le plan « B »)
-Un pilotage permanent de la performance avec un tableau de bord visuel (KPI, consommation de ressources, résultats) alimenté de façon automatique et construit avec des outils BI (Tableau, PowerBI, Cognos ou autres), un système d’alerte lui aussi automatique, relié à sa messagerie et visuel (méthode R.O.V., principe des trois couleurs signalant les différents seuils de validation ou de prévention, de risque)
-Des outils collaboratifs : une plateforme (JIRA, NOTION, autres), un Chat, une FAQ. Tous ces éléments sont très utiles notamment pour des équipes multisites
-Des Méthodes et Outils de traitement de Problèmes avec notamment l’utilisation de la méthode des 5M, du diagramme d’ISHIKAWA pour analyser l’enchaînement des causes et effets, d’une matrice de choix et de l’analyse multicritère pour sélectionner les solutions à apporter de façon plus objective
Pour le chef de projet, il s’agira aussi de travailler sur son organisation personnelle :
-Construire un agenda intégrant les phases du projet, planifier les revues d’avancement (et leur temps de préparation, car toute réunion se prépare !)
-Se fixer des auto-rendez-vous pour les tâches individuelles à réaliser par segment de 2 heures (entrecoupés de petites pauses)
-Varier les types de tâches : celles de réflexion plutôt le matin, celles d’action l’après-midi
-Automatiser les tâches récurrentes pour mieux se concentrer sur l’animation de son équipe projet et sur la gestion du changement induit par le projet
-Appliquer les principes ACIERIE et de la matrice d’Eisenhower pour prioriser ses tâches
-etc.
Des choses simples qui permettent au chef de projet et à son équipe de gagner en efficacité
Auteur : XR PELLEREAU – 2026
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INNOVER …
La gestion de projet est l’opportunité pour innover soit parce que le projet en lui-même est innovant soit parce qu’il transcende l’organisation plus classique de l’entreprise (celle-ci étant souvent organisée en « silos »).
Innover, c’est faire autrement, se positionner de façon différente.
Quelques exemples d’innovation en management de projet inspirés de méthodes agiles (XP STYLE, SCRUM, …) :
-Pour la planification, partir non pas du début mais plutôt de la situation visée puis appliquer un rétroplanning : pour obtenir telle situation, que devons-nous faire avant et ceci jusqu’à arriver au point de démarrage du projet
-Intégrer dès le début le client (destinataire du projet) au cœur du projet, le responsabiliser dans ses demandes et aborder ouvertement avec lui les points de friction
-Associer dans l’équipe projet, des profils très différents parce qu’un projet est par nature pluridimensionnel
-Lors des phases d’évaluation intermédiaire, relever avant tout les réussites plutôt que passer son temps à gommer les imperfections : trop facile ? Non, c’est juste une question de point de vue : le verre à moitié plein contre le verre à moitié vide
-Proposer une activité (sportive, culturelle, ludique, …) hors projet à son équipe pour renforcer la dynamique collective indispensable pour mener à bien un projet
-Séquencer le projet en plusieurs cycles courts (Préparer, Développer, Contrôler, Ajuster) plus mobilisateur pour les participants et ceci notamment lorsque le projet est étalé sur un temps long
-Inscrire le projet dans un « historique » : archiver le descriptif, les grandes phases, les méthodes et outils utilisés, les évènements, la façon dont ils ont été traités, les solutions (celles retenues comme celles rejetées avec les critères de choix) : autant d’enseignements pour les projets ultérieurs
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SIMPLIFIER SON ORGANISATION DU PROJET …
Face à la multitude d’outils et de logiciels en gestion de projets, le chef de projet peut être vite perdu.
Nous pouvons faire le même constat pour l’ensemble des activités de l’entreprise.
Rester dans la complexité (et la surenchère d’outils) est bien souvent le signe d’un manque de confiance ou d’une volonté de se préserver de toutes critiques ou encore tout simplement d’un manque d’organisation et d’harmonisation.
Or un projet implique une communication de chaque instant : ce qui est simple est plus facile à communiquer et à se faire comprendre.
Pour le chef de projet, il s’agit de bâtir avec son équipe un socle commun, un vocabulaire et des pratiques connus de tous : le choix d’une seule plateforme est à privilégier, intégrant quelques outils de conception, planification et suivi (par exemple avec un KANBAN), la liasse documentaire liée au projet, un tableau de bord pour le suivi de la performance.
Vis à vis des parties cibles, clients et utilisateurs, il s’agira de les associer dès le début du projet pour faciliter la conduite du changement. Là aussi, nous pouvons utiliser une communication simple, schématique et visuelle (un « dessin vaut mieux qu’un long discours ») et régulière.
Alors, simplifions notre organisation et notre communication de projets.
Auteur : XR PELLEREAU – 2026
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ET SI ON REGARDAIT AILLEURS ?👁️
Le benchmark qu’il soit interne (au sein d’un réseau ou d’une franchise) ou externe (concurrence directe et indirecte et même au-delà) nous permet plusieurs choses :
-relever les bonnes pratiques
-identifier aussi ce qui ne fonctionne pas ailleurs
-relativiser sur notre situation en considérant que ce que nous vivons n’est pas unique
Regarder ailleurs c’est également exercer notre curiosité vers des secteurs d’activité ou des métiers qui a priori nous seraient éloignés.
👁️En matière d’organisation interne, nous pouvons observer des similitudes entre différentes structures : une entreprise privée a beaucoup à apprendre d’une administration et inversement. Une TPE pourra s’inspirer de l’historique des plus grandes et/ou observer les trajectoires de croissance de startups.
👁️Un dirigeant d’entreprise pourra observer comment un chef d’orchestre fédère ses musiciens pour obtenir l’harmonie attendue.
👁️Un manager pourra analyser les discours et comportements de coachs sportifs et inversement.
Sans les autres, nous ne sommes pas grand chose.
Sans la concurrence, nous ne pouvons pas construire une stratégie pertinente pour notre entreprise.
Et si on regardait ailleurs ?👁️
Auteur : XR PELLEREAU – 2026
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IA, ORGANISATION ET RH
Oracle a supprimé 30000 emplois sous le prétexte de réorienter ses investissements vers l’IA.
A priori, sur un plan purement technico-organisationnel, il s’agirait d’une opération « rentable ».
Cependant, sur les 30000 salariés licenciés par Oracle, sans doute qu’une bonne partie représentait un niveau de compétence élevé et intéressant pour assurer innovation, agilité et performance.
Mais le choix est fait !
L’histoire économique regorge d’exemples de destruction d’emplois massive à chaque saut technologique.
Mais toute destruction produit quelque chose de nouveau. Le concept de destruction créatrice, chère à Schumpeter, illustre peut-être l’exemple d’Oracle et certainement la plupart des entreprises dans les différents secteurs d’activité confrontés à la puissance de l’IA.
Le constat reste sans appel, cependant derrière des emplois perdus ce sont des personnes, des familles qui sont impactées.
Ces pratiques dénotent le fait que les entreprises concernées n’ont pas suffisamment anticipé ni pris en compte la réelle valeur humaine.
Sur le premier point, on sera toujours étonné que les entreprises de l’informatique n’aient pas prévu de plan d’utilisation raisonnée de l’IA
Sur le second plan, cela renvoie une image bien négative de certains dirigeants qui continuent à considérer l’humain comme un vulgaire facteur de production.
A force de remplacer l’humain par l’IA, on aura des entreprises à « faible intelligence » (émotionnelle).
Une autre approche consisterait à appliquer effectivement le principe dynamique de la destruction créatrice non plus sur un plan macro-économique mais sur celui de l’entreprise.
Il ne s’agit pas ici bien sûr de rejeter l’innovation technologique comme l’IA, mais de réfléchir sur la création de nouveaux métiers au sein même de l’entreprise et d’accompagner les collaborateurs non plus uniquement à la « montée » en compétences mais au développement de nouvelles compétences.
Ici le rôle de la formation est redevenu fondamental, mais aussi la prospective, la R&D (pour créer de nouveaux postes de travail et de nouvelles missions à valeur ajoutée).
Il est temps que l’entreprise et ses dirigeants considèrent que pour chaque être humain il y a un potentiel infini d’adaptation, d’apprentissage, de créativité, de force de proposition.
Au dirigeant d’entreprise de se saisir de la question sinon il sera lui-même remplacé par l’IA.
Auteur : XR PELLEREAU – 2026
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ORGANISATION AGILE
Face aux évolutions de plus en plus rapides et impactantes des environnements géopolitique, économique, social, écologique, technologique, toute entreprise est confrontée aux questions d’adaptabilité, de réactivité et de préemption.
Ce constat implique pour les forces internes en présence la nécessité d’optimiser les processus divers et les faire coexister : transversalité et agilité sont donc les mots d’ordre pour une organisation efficace et performante.
Mais, comment s’y prendre ?
Poser de nouvelles orientations stratégiques ne suffit plus. Encore faut-il y associer l’ensemble des collaborateurs pour une conduite du changement maîtrisée dans la façon de penser et d’agir.
Ce que nous pouvons nommer d’inversion dans la conception stratégique relève du bon sens et pourtant nombre d’entreprises continuent à s’appuyer sur des décisions venues du haut de la pyramide et depuis 20 siècles, du haut de cette pyramide, nous ne pouvons que contempler son inefficacité.
Le rôle du dirigeant de toute structure pourrait donc s’apparenter à celui d’un chef d’orchestre s’appuyant sur les talents individuels pour mettre le tout en musique audible et harmonieuse, engagée et engageante.
…
– Briser les habitudes de fonctionnement du haut vers le bas,
– Garantir pour chaque acteur de l’organisation tout l’espace lui permettant d’être force de proposition et d’innovation et d’avoir en retour la juste reconnaissance,
– Faire travailler ensemble les différents corps de métier,
– Mettre les méthodes et outils, technologiques ou non, au service de la réflexion et de l’action et non l’inverse,
– Penser que les stratégies décidées hier peuvent et doivent être modifiées au gré de l’évolution des environnements,
– Penser loin mais agir maintenant,
– Communiquer et communiquer encore, écouter et écouter encore.
Tels sont les grands principes pour une organisation agile.
Auteur : XR PELLEREAU – 2026
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UNE DELEGATION REUSSIE
Une délégation réussie, c’est 33% de revenus en plus pour son entreprise…selon le rapport annuel State of the Global Workplace 2025 de l’institut GALLUP.
Déléguer ? : un véritable serpent de mer pour les dirigeants.
« Pourquoi déléguer si je peux faire plus vite, mieux et à ma façon ?
Et puis déléguer, cela prend du temps à expliquer ce que l’on souhaite, à suivre l’exécution des tâches, à contrôler, à évaluer la performance obtenue, mais tout ceci n’est qu’une question de volonté et de méthode, n’est-ce pas ? »
Pendant ce temps, qui pilote l’avion si on ne délègue pas ?
Nombreux sont les dirigeants qui restent trop ancrés dans l’opérationnel au détriment de la réflexion stratégique et du pilotage des ressources humaines. Si le maintien d’un contact avec le terrain est essentiel pour alimenter justement la stratégie, encore faut-il pouvoir le doser.
Accorder sa confiance implique certainement pour le dirigeant d’avoir confiance d’abord en lui-même puis de considérer les salariés comme des talents qui n’attendent qu’à s’exprimer pleinement.
L’enjeu est multiple : pour les salariés c’est un gain de sens au travail facilitant leur engagement et pour le dirigeant, c’est un gain de temps tout en facilitant la montée en compétences des salariés.
Déléguer, c’est du gagnant-gagnant.
Auteur : XR PELLEREAU – 2025
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QUESTION DE DEVELOPPEMENT
Le développement d’une entreprise est souvent entendu comme le développement du chiffre d’affaires. certes, il convient d’arriver à un seuil suffisant pour rentabiliser la structure.
Mais justement pour cette raison, il est nécessaire de voir d’une part quel type de CA supplémentaire on vise et d’autre part comment on procède.
1.Quel type de chiffre d’affaires développer ?
Plusieurs possibilités s’offrent aux entreprises, parmi lesquelles développer le chiffre sur les clients existants (ce qui nécessite un suivi et une relation sous couvert de satisfaction de la part du client évidemment). Autre option : prospecter de nouveaux clients : ce qui va nécessiter un déploiement des forces de vente et des axes de mobilisation (financière comme plus globalement au niveau du management motivationnel). Et quelle que soit l’option choisie le tout accompagné d’une campagne de communication (globale comme digitale).
2. Comment procéder ?
Bien entendu pour manager les forces de vente il importe de définir des objectifs SMART, mettre en place un tableau de bord, des critères quantitatifs et qualitatifs et les KPI correspondants.
En amont, il s’agit de déterminer des objectifs stratégiques : quel positionnement prix, qualité, etc. présenter, comment intégrer les clients les plus fidèles au développement (par exemple en les amenant à être ambassadeur), quels « moyens » sont à mobiliser dans l’entreprise…
Sur ce dernier point, nous retiendrons que le développement ne doit pas uniquement être l’apanage du domaine commercial. Il doit être entendu que l’ensemble des collaborateurs au sein de l’entreprise doit être informé et mobilisé. Ainsi, le marketing a son mot à dire notamment sur le ciblage des clients à relancer et des prospects, la com, nous l’avons dit, est partie prenante à chaque phase et option de développement, l’administratif sera là pour accompagner toute l’ingénierie et l’organisation à mettre en place mais aussi le traitement de données supplémentaires, la production devra adapter son organisation, ses moyens techniques, sa productivité pour s’aligner aux nouvelles commandes engendrées, sa gestion des stocks des approvisionnements et plus globalement sa relation fournisseurs (d’ailleurs une hausse prévisionnelle de commandes peut être l’occasion de diversifier les fournisseurs et donc de limiter la dépendance), les RH de vérifier les potentiels, les risques aussi liés à l’accroissement de la charge de travail et donc d’imaginer les solutions les plus optimisées pour accompagner le développement.
Enfin, la direction doit « porter » ce développement et anticiper avec les différents services cités au-dessus les effets et conséquences. Elle doit également voir plus loin et plus profondément le développement : quelles limites se poser au-delà desquelles il faudrait revoir le système d’information, l’organisation et sa structuration, et enfin le style même de communication managériale ?
Question de développement !
Auteur : XR PELLEREAU – 2025
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PROJET D’ENTREPRISE POUR ATTIRER LES TALENTS
Générations X, Y, Z, Alpha…Peu importe finalement. La finalité de toute entreprise est de maximiser son profit. pour cela, il est nécessaire entre autres d’avoir une offre commerciale claire et adaptée aux besoins et attentes des cibles sur le marché visé. Pour construire cette offre, il est ensuite indispensable d’avoir à ses côtés des personnes motivées. Donc la question revient à définir ce qui pourrait motiver les personnels actuels et futurs. Hormis les aspects rémunération, qualité de vie et conditions de travail. Ainsi tout projet commercial doit trouver sa cohérence avec les valeurs et la culture de l’entreprise autrement dit le PROJET DE L’ENTREPRISE
Il est impératif de se pencher sur ce point. Le projet d’entreprise est constitué des éléments suivants : historique et culture d’entreprise, les valeurs que l’on veut vraiment véhiculer, les savoirs faire en interne, les projets pour demain concernant l’évolution de la structure.
Pour que le projet d’entreprise soit consistant et fédérateur (ainsi chacun pourra le porter), il est déterminant d’associer l’ensemble des collaborateurs.
Un exemple : lancer une boîte à idées sur l’avenir de la société. Et poser la question suivante aux personnels : « Comment voyez-vous notre entreprise dans 5 puis 10 ans ? »
Au regard des personnes qui répondent cela donne une idée d’une part du sentiment d’appartenance et d’autre part de la motivation dans le temps présent. A la direction ensuite de répondre aux attentes et projections.
le Projet d’entreprise c’est le moyen d’assurer cohérence, cohésion et perspectives.
Alors, quant à vous, comment voyez vous votre entreprise dans 5 ou 10 ans ? Quel rôle souhaitez vous y jouer ?
Imaginer l’avenir c’est donner du sens au présent.
Auteur : XR PELLEREAU – 2024
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